Führen in der Unsicherheit: eine Fallstudie aus einem wachsenden Unternehmen

Wachstum wird meist als etwas eindeutig Positives verstanden. Es wird mit neuen Möglichkeiten, Ressourcen, Ambitionen und Perspektiven verbunden. Doch die Strecke zwischen dem, wo eine Organisation heute steht, und dem, was sie werden möchte, erweist sich oft als deutlich schwieriger als das verlockende Bild der Zukunft.

Besonders deutlich wird das in Unternehmen, die versuchen, die Infrastruktur für Wachstum aufzubauen, während sie bereits wachsen.

Diese Fallstudie stammt von David, dem Leiter eines Unternehmens, das vor Kurzem in eine Phase aktiver Skalierung eingetreten ist. Die Organisation hat eine klare Richtung, und ihre Führung trifft Entscheidungen, die dem Unternehmen beim Wachsen helfen sollen – und doch verfügt das System selbst noch nicht über all die Strukturen, Ressourcen und Führungsebenen, die einen solchen Maßstab üblicherweise tragen.

Die Fallstudie: wenn der Plan sich ständig ändert

Die Situation, die David beschreibt, ist für schnell wachsende Unternehmen recht typisch.

Er erhält eine neue Richtung oder Aufgabe, verbringt ein oder zwei Wochen damit, einen Plan zu entwickeln, dokumentiert das Vorgehen, bindet die richtigen Menschen ein und beginnt, die Arbeit zu organisieren. Dann tauchen neue Informationen auf: Fristen verschieben sich, eine neue Rolle wird nötig, eine Initiative ist plötzlich keine Priorität mehr, und an ihre Stelle tritt eine andere.

In vielen Fällen sind die neuen Entscheidungen durchaus sinnvoll – doch die Kosten jeder Veränderung sind in einer Phase der Transformation außerordentlich hoch. Jede neue Richtung bedeutet, bereits erstellte Pläne zu überarbeiten, Ressourcen umzuverteilen, dem Team die Prioritäten erneut zu erklären und die Veränderungen in die bestehende Arbeit einzufügen, die dabei nicht einfach verschwindet.

Die Führungskraft hat ein kleines Team und kein mittleres Management, das einen Teil dieser Arbeit übernehmen könnte. Deshalb liegt ein großer Teil der Aufgabe, neue Entscheidungen in konkretes Handeln zu übersetzen, letztlich bei ihm selbst.

Mit der Zeit begann er zu bemerken, dass sich auch seine eigene Reaktion auf das Geschehen veränderte. Wenn die Geschäftsführung eine neue Möglichkeit vorschlägt oder fragt: „Was, wenn wir X machen?”, ist seine erste innere Reaktion zunehmend: „Mit welchen Ressourcen und in welchem Zeitrahmen?”

Er sorgt sich, dass er defensiver wird und dass seine Fragen nach den Ressourcen und Kapazitäten des Teams als Widerstand, Unflexibilität oder gar als Unfähigkeit wahrgenommen werden könnten, mit der Aufgabe umzugehen.

Zugleich bemerkt er, dass das Team ihn vermutlich als weniger ruhig und sicher erlebt als früher. Sonst war er derjenige, der den Menschen half, Prioritäten zu setzen, den Fokus des Teams schützte und ein Gefühl klarer Richtung schuf. Jetzt muss er selbst diese Prioritäten immer wieder ändern, eigene Entscheidungen revidieren und einräumen, dass sich manches auch anders hätte organisieren lassen.

Und hinter all dem verbirgt sich eine viel persönlichere Frage:

Welches Kommunikationsproblem hinter dem Führungsproblem steckt

Das zentrale Problem in dieser Fallstudie ist kein Mangel an Belastbarkeit, Geduld oder Führungskompetenz. Die Schwierigkeit liegt vielmehr darin, dass die Führungskraft weiterhin versucht, für ihr Team eine stabile Realität zu schaffen – in einer Situation, die im Moment objektiv instabil ist. Und dieser Unterschied ist wichtig.

Führungskräften wird oft beigebracht, dass eine ihrer wichtigsten Aufgaben darin besteht, Klarheit zu schaffen. Und das stimmt. Doch Klarheit und Sicherheit sind nicht dasselbe, auch wenn die Führungskommunikation beides sehr oft vermischt.

Wenn eine Führungskraft glaubt, Klarheit bedeute, die endgültige Antwort zu haben, bevor sie dem Team überhaupt etwas mitteilen kann, dann beginnt Unsicherheit sich wie ein Problem anzufühlen, das man zuerst beseitigen muss.

Doch in einem sich schnell verändernden Umfeld existiert eine endgültige Version des Plans möglicherweise gar nicht. Und daraus entsteht ein durchaus schwieriger Kreislauf. Die Führungskraft versucht, Sicherheit zu schaffen, weil sie glaubt, genau das erwarte das Team von ihr. Doch neue Informationen verändern die Situation erneut, und schon bald muss sie erklären, warum der Plan von gestern nicht mehr trägt.

Jede neue Veränderung wird als Scheitern erlebt. Das Team spürt, dass sich die Richtung ständig verschiebt, und die Führungskraft steht unter noch größerem Druck, weil sie sich das nächste Mal einen Plan ausdenken muss, der endlich stabil genug ist.

Irgendwann wird der Versuch, ständig Stabilität zu schaffen, selbst zur Quelle enormer Anspannung.

Unsicherheit nicht besiegen wollen

Meine wichtigste Empfehlung in dieser Situation war recht einfach: Unsicherheit nicht länger als vorübergehendes Hindernis zu behandeln, das beseitigt werden muss, bevor das Team weitergehen kann.

In dieser Organisation ist Unsicherheit bereits Teil der Arbeit selbst geworden. Das Unternehmen wächst und versucht zugleich, die Strukturen aufzubauen, die dieses Wachstum erfordert. Prioritäten verschieben sich, sobald neue Informationen auftauchen. Entscheidungen werden revidiert, weil die Organisation selbst noch lernt zu verstehen, was sie in der nächsten Phase tatsächlich braucht.

Der Versuch, für das Team unter diesen Bedingungen eine vollständig stabile Realität zu schaffen, kann schlicht unmöglich sein. Weitaus nützlicher ist es, Prozesse und Kommunikation so zu gestalten, dass Menschen auch dann wirksam arbeiten können, wenn noch nicht alles entschieden ist.

Das bedeutet nicht, dass die Führungskraft dem Team jede Hypothese, jeden Zweifel oder jedes mögliche Szenario mitteilen sollte. Menschen brauchen weiterhin Prioritäten, Grenzen und eine hinreichend klare Richtung. Aber es ist wichtig, klar zu unterscheiden zwischen dem, was bereits bekannt ist, dem, was entschieden wurde, und dem, was sich noch verändert.

Statt jedes Mal so mit dem Team zu sprechen, als läge ein endgültiger, unveränderlicher Plan vor, können Sie ihm helfen zu verstehen, wie die Situation im Moment aussieht, auf welchen Annahmen der aktuelle Ansatz beruht und was genau ihn später verändern könnte.

Für das Team kann es zum Beispiel wichtig sein zu verstehen:

• Was wissen wir im Moment?
• Was ist noch ungewiss?
• Welche Informationen fehlen uns?
• Welche Teile des Plans werden sich am ehesten ändern?
• Was bleibt wichtig, auch wenn sich die Details ändern?

Dieser Ansatz beseitigt die Unsicherheit nicht, aber er verändert die Haltung ihr gegenüber.

Das Team am Navigieren beteiligen

Ein weiterer wichtiger Aspekt dieser Fallstudie betrifft die Rolle, die das Team im Veränderungsprozess spielt. David hat das Gefühl, jede neue Veränderung zunächst allein aufnehmen, für sich durchdenken, eine Lösung finden und dem Team erst danach eine fertige Antwort präsentieren zu müssen.

Doch eine Führungskraft ist nicht verpflichtet, die gesamte gedankliche und kommunikative Arbeit, die Unsicherheit erzeugt, im Alleingang zu leisten. Auch das Team kann daran teilhaben zu verstehen, was eine neue Entscheidung bedeutet. Mit anderen Worten: Wenn eine neue Priorität auftaucht, muss sich das Gespräch nicht auf die Botschaft beschränken: „Das machen wir jetzt.”

Stattdessen können Sie besprechen:

• Welche Informationen brauchen wir, um weiterzukommen?
• Welche Risiken sehen Sie?
• Was müssen wir stoppen oder verschieben?
• Wie wirkt sich die Veränderung auf bereits begonnene Arbeit aus?
• Was ist uns wichtig zu bewahren, auch wenn sich die Richtung ändert?

Das bedeutet nicht, dass die Führungskraft ihre Entscheidungsverantwortung an das Team abgibt. Vielmehr ist sie nicht länger die einzige Person, die die gesamte Unsicherheit verarbeiten und in eine fertige Antwort verwandeln muss.

Die Menschen, die der Arbeit am nächsten sind, können helfen, Risiken, Folgen und Grenzen zu erkennen, bevor eine Entscheidung in der Umsetzung zum nächsten Problem wird. Und das verändert die Dynamik der Kommunikation selbst.

Die Konsequenzen sichtbar machen

Einer der interessantesten Momente dieser Fallstudie ist die Art, wie David seine eigene Reaktion auf neue Initiativen bewertet. Wenn wieder eine Idee auftaucht, denkt er automatisch: „Und mit welchen Ressourcen sollen wir das tun?” – und beginnt sofort zu befürchten, dass dies Widerstand oder Anpassungsunfähigkeit bedeutet.

Mit diesem Schluss wäre ich nicht so schnell.

Es gibt einen großen Unterschied zwischen dem, jede neue Idee abzulehnen, und dem, die Kosten ihrer Umsetzung sichtbar zu machen. Jede neue Initiative hat Konsequenzen. Wenn das Team etwas Neues beginnt, muss möglicherweise etwas anderes gestoppt, reduziert oder verschoben werden. Wenn sich der Zeitplan beschleunigt, geht die Organisation zusätzliche Risiken ein. Wenn sich eine Priorität ändert, nachdem das Team bereits erhebliche Zeit und Ressourcen in die vorherige Arbeit investiert hat, verschwindet diese Arbeit nicht folgenlos aus dem System.

Diese Kompromisse sichtbar zu machen ist nicht dasselbe wie klagen oder Veränderung verweigern. Im Gegenteil, es ist eine der wichtigen Aufgaben der Führungskommunikation, denn man kann keine guten Entscheidungen treffen, wenn ihre Folgen unsichtbar bleiben.

Deshalb kann sich das Gespräch von „Das können wir nicht tun” hin zu ganz anderen Fragen verschieben:

• Wenn wir diese Initiative jetzt starten – was sind wir bereit zu stoppen oder zu verschieben?
• Wenn wir den Zeitplan beschleunigen – welche Risiken gehen wir bewusst ein?
• Wenn das zur neuen Priorität wird – was passiert mit der bereits begonnenen Arbeit?
• Woher kommen die zusätzlichen Ressourcen?

Solche Fragen beenden das Gespräch nicht – sie machen es realistischer. Und vielleicht ist genau das der Punkt, an dem die Führungskraft in dieser Fallstudie ihr eigenes Rollenverständnis ein wenig verändern könnte.

Sollte eine Führungskraft das Team vor Unsicherheit schützen?

Diese Fallstudie wirft eine weitere wichtige Frage auf: Wie viel Unsicherheit sollte eine Führungskraft überhaupt selbst tragen, und wie viel kann das Team gemeinsam mit ihr sehen und durchleben?

Es gibt eine recht verbreitete Vorstellung, dass eine gute Führungskraft Ruhe, Stabilität und Sicherheit schaffen sollte. Doch in einem instabilen Umfeld kann der Versuch, Menschen vollständig vor jeder Unsicherheit zu schützen, ein anderes Problem schaffen.

Die Führungskraft wird zur einzigen Person im System, die die gesamte Komplexität auf sich nimmt und versucht, sie in klare Anweisungen zu übersetzen. Alle anderen gewöhnen sich allmählich daran, auf den Moment zu warten, in dem genug Sicherheit besteht, um ins Handeln zu kommen.

Und dann wird die Organisation zunehmend abhängig von der Fähigkeit einer einzigen Person, ständig Antworten zu haben, die es in Wirklichkeit vielleicht noch gar nicht gibt.

Das bedeutet natürlich nicht, dass man das Team einfach im Chaos lassen oder ihm von jeder offenen Frage erzählen sollte. Führung bedeutet nach wie vor, genügend Struktur zu schaffen, damit Menschen wirksam arbeiten können. Aber es gibt einen Unterschied zwischen dem, das Team vor unnötigem Chaos zu schützen, und dem, vor ihm die Tatsache verbergen zu wollen, dass sich die Organisation gerade in einem Veränderungsprozess befindet.

Für manche Menschen wird sich ein solches Umfeld als interessant und entwicklungsfördernd erweisen. Andere erkennen mit der Zeit vielleicht, dass sie eine berechenbarere Organisation mit gefestigten Prozessen bevorzugen.

Und das ist kein Versagen – von niemandem. Menschen haben schlicht ein unterschiedliches Verhältnis zu Unsicherheit und eine unterschiedliche Bereitschaft, in sich schnell verändernden Systemen zu arbeiten.

Führung ist keine ständige Zurschaustellung von Sicherheit

David beunruhigte auch, dass das Team ihn als weniger ruhig und gefasst erleben könnte als früher. Das ist eine verständliche Sorge, besonders wenn seine berufliche Identität weitgehend auf der Fähigkeit aufgebaut ist, Klarheit und ein Gefühl von Kontrolle zu schaffen.

Doch ich wäre sehr vorsichtig damit, die Qualität von Führung ausschließlich daran zu messen, wie ruhig eine Führungskraft wirkt.

Wenn sich Informationen tatsächlich ständig ändern, kann ein Gefühl von Unsicherheit eine völlig angemessene Reaktion auf das Geschehen sein. Die Tatsache, dass Sie sich nicht bei allem sicher sind, bedeutet nicht, dass Sie schlecht führen. Eine andere Frage ist weitaus wichtiger: Versteht das Team, worauf es sich stützen kann?

Manchmal muss eine Führungskraft nicht sagen: „Ich habe alles unter Kontrolle.” Eine andere Art der Kommunikation kann weitaus nützlicher sein: „Wir haben im Moment keine endgültige Antwort. Das wissen wir bis jetzt. Das versuchen wir noch zu verstehen. Und so werden wir entscheiden, sobald neue Informationen vorliegen.”

Diese Art der Kommunikation schafft keine Sicherheit, aber sie gibt Orientierung. Und Orientierung ist oft das, was Menschen in Situationen, in denen endgültige Sicherheit schlicht nicht existiert, am meisten fehlt.

Was stabil bleiben kann, wenn Pläne sich ständig ändern

Wenn Prioritäten, Fristen und Strukturen ständig in Bewegung sind, wird es besonders wichtig herauszufinden, was dennoch relativ stabil bleiben kann.

Der Plan selbst mag sich ändern, doch das Team kann verstehen, wie Entscheidungen getroffen werden.

Die Richtung mag revidiert werden, doch die Menschen können wissen, wie und wann sie über Veränderungen informiert werden.

Ressourcen mögen begrenzt sein, doch das Team kann einen klaren Weg haben, um Fragen zu Risiken und konkurrierenden Prioritäten anzusprechen.

Genau solche Praktiken werden in einer Phase der Veränderung zum Anker.

Nützliche Fragen, die Sie sich und Ihrem Team stellen können:

• Wie treffen wir Entscheidungen, wenn Prioritäten in Konflikt geraten?
• Wie kommunizieren wir Veränderungen?
• Ab wann sprechen wir Risiken oder fehlende Ressourcen an?
• Welche Informationen sollten Menschen bekommen, bevor sich die Richtung ändert?
• Welche Prinzipien bleiben für uns wichtig, auch wenn sich der konkrete Plan ändert?

Mit der Zeit kann das etwas weitaus Wertvolleres schaffen als die Illusion von Stabilität – nämlich Vertrauen darin, wie das Team durch Veränderung geht.

Die zentrale Verschiebung in der Rolle der Führungskraft

Für mich ist die Kernidee dieser Fallstudie die folgende: Eine Führungskraft muss die Unsicherheit nicht zuerst beseitigen, damit das Team vorankommen kann.

Ihre Aufgabe kann darin bestehen, den Menschen zu helfen zu verstehen, wie man sich bewegt, wenn Unsicherheit bereits Teil der Situation ist.

Ihre Aufgabe ist es, Annahmen sichtbar zu machen, zu unterscheiden zwischen dem, was bereits bekannt ist, und dem, was sich noch verändert, die Kompromisse hinter Entscheidungen zu zeigen und einen Raum zu schaffen, in dem Menschen Risiken und Folgen frühzeitig benennen können.

Ihre Aufgabe – und das ist eine sehr wichtige – ist es nicht, die eigene Führungskompetenz ausschließlich daran zu messen, wie gut es gelingt, die eigene Unsicherheit zu verbergen.

Man kann die gesamte Route nicht im Voraus planen, aber man kann gut genug verstehen, wo man gerade steht, wohin man gelangen möchte und wie man sich orientieren wird, wenn neue Informationen den Weg erneut verändern.

Und vielleicht liegt genau darin eine der wichtigsten Kommunikationsaufgaben einer Führungskraft in einer Phase der Transformation und des schnellen Wachstums.

Führen in der Unsicherheit ist nicht die Fähigkeit, immer zu wissen, was als Nächstes kommt. Es ist die Fähigkeit, Menschen in Bewegung zu halten, wenn noch niemand die vollständige Antwort hat.

Eine Frage zum Mitnehmen

Wenn Sie ein Team durch schnelles Wachstum, Transformation oder ständige Veränderung führen, lohnt es sich vielleicht, sich zu fragen:

Manchmal besteht die Aufgabe der Kommunikation nicht darin, die Unsicherheit zu verringern. Manchmal besteht sie darin, genug Klarheit, Vertrauen und gemeinsames Verständnis zu schaffen, damit Menschen gemeinsam weiter durch sie hindurchgehen können.

Wenn Ihnen diese Situation bekannt vorkommt

Vielleicht bemerken auch Sie, dass in Zeiten des Wandels die gewohnten Formen von Führung und Kommunikation nicht mehr funktionieren. Es entsteht mehr Unsicherheit, Prioritäten verschieben sich schneller, als sich Prozesse festigen können, und die ständige Notwendigkeit, sich anzupassen, beginnt allmählich nicht nur die Entscheidungen zu beeinflussen, sondern auch die Beziehungen zum Team, zu Kolleginnen und Kollegen und zur Geschäftsführung.

Manchmal liegt das Problem in solchen Situationen nicht im Fehlen des richtigen Plans oder eines weiteren Werkzeugs für das Veränderungsmanagement. Viel wichtiger wird es zu verstehen, was genau innerhalb des Systems geschieht: welche Annahmen wir treffen, wie wir auf Kontrollverlust reagieren, welche Muster wir automatisch zu wiederholen beginnen und wie all das unsere Kommunikation und unsere Entscheidungen prägt.

In meiner Arbeit unterstütze ich Führungskräfte und Teams dabei, genau diesen Fragen auf den Grund zu gehen. Gemeinsam sehen wir uns eine schwierige Situation genau an, betrachten, was unter der Oberfläche der gewohnten Reaktionen passiert, und suchen einen Ansatz, der zu dem konkreten Menschen, dem Team und dem Kontext passt – statt ein Patentrezept anzuwenden.