Как руководить в условиях неопределенности: кейс компании в период масштабирования

Рост компании обычно воспринимается как однозначно позитивный процесс. Он ассоциируется с новыми возможностями, ресурсами, амбициями и перспективами. Однако период между тем, где организация находится сейчас, и тем, какой она хочет стать, часто оказывается гораздо сложнее, чем сама привлекательная картинка будущего.

Особенно это заметно в компаниях, которые одновременно пытаются строить инфраструктуру для роста и уже растут в процессе.

Этот кейс пришел от Давида, руководителя компании, которая недавно вошла в фазу активного масштабирования. У организации есть понятное направление развития, руководство принимает решения, которые должны помочь компании вырасти, но при этом сама система еще не обладает всеми структурами, ресурсами и управленческими уровнями, которые обычно поддерживают такой масштаб.

Кейс: когда план постоянно меняется

Ситуация, которую Давид описывает, довольно типична для быстрорастущих компаний.

Он получает новое направление или задачу, тратит неделю или две на разработку плана, документирует подход, подключает нужных людей и начинает организовывать работу. Затем появляется новая информация: меняются сроки, возникает необходимость в новой роли, одна инициатива внезапно перестает быть приоритетной, а на ее место приходит другая.

Во многих случаях новые решения действительно имеют смысл, но стоимость каждого изменения в период трансформации крайне высока. Каждое новое направление требует пересмотреть уже созданные планы, перераспределить ресурсы, заново объяснить приоритеты команде и встроить изменения в уже существующую работу, которая при этом никуда не исчезает.

У руководителя небольшая команда и нет middle management, который мог бы взять на себя часть этой работы. Поэтому значительная часть задачи по переводу новых решений в конкретные действия в итоге ложится на него самого.

Со временем он начал замечать, что меняется и его собственная реакция на происходящее. Когда руководители предлагают новую возможность или спрашивают: «А что, если мы сделаем X?», его первой внутренней реакцией все чаще становится: «Какими ресурсами и в какие сроки?»

Он переживает, что становится более оборонительным и что вопросы о ресурсах и возможностях команды могут восприниматься как сопротивление, негибкость или даже неспособность справиться с задачей.

Одновременно он замечает, что и команда, вероятно, видит его менее спокойным и уверенным, чем раньше. Обычно именно он помогал людям расставлять приоритеты, защищал фокус команды и создавал ощущение понятного направления. Теперь же ему самому приходится регулярно менять эти приоритеты, пересматривать собственные решения и признавать, что некоторые вещи можно было организовать иначе.

И за всем этим скрывается гораздо более личный вопрос:

Какая коммуникационная проблема скрывается за лидерской проблемой

Центральная проблема этого кейса не в недостатке устойчивости, терпения или лидерских навыков. Скорее, сложность в том, что руководитель продолжает пытаться создать для своей команды стабильную реальность в ситуации, которая на данный момент объективно нестабильна. И это важное различие.

Руководителей часто учат, что одна из их главных задач — создавать ясность. И это действительно так. Однако ясность и определенность — не одно и то же, хотя в управленческой коммуникации их очень часто смешивают.

Если руководитель считает, что ясность означает наличие окончательного ответа, прежде чем он сможет что-либо сообщить команде, то неопределенность начинает восприниматься как проблема, которую сначала нужно устранить.

Но в быстро меняющейся среде окончательной версии плана может просто не существовать. И тогда возникает довольно сложный цикл. Руководитель старается создать определенность, потому что считает, что именно этого команда от него ожидает. Однако новая информация снова меняет ситуацию, и уже через некоторое время приходится объяснять, почему вчерашний план больше не работает.

Каждое новое изменение воспринимается как сбой. Команда чувствует, что направление постоянно меняется, а руководитель испытывает еще больше давления, потому что в следующий раз ему нужно придумать план, который наконец будет достаточно устойчивым.

В определенный момент сама попытка постоянно создавать стабильность становится источником огромного напряжения.

Не пытаться победить неопределенность

Моя основная рекомендация в этой ситуации была достаточно простой: перестать относиться к неопределенности как к временному препятствию, которое необходимо устранить, прежде чем команда сможет двигаться дальше.

В этой организации неопределенность уже стала частью самой работы. Компания одновременно растет и пытается создать структуры, необходимые для этого роста. Приоритеты меняются по мере появления новой информации. Решения пересматриваются, потому что организация еще сама учится понимать, что именно ей необходимо на следующем этапе.

Попытка создать для команды полностью стабильную реальность в таких условиях может оказаться просто невозможной. Гораздо полезнее строить процессы и коммуникацию таким образом, чтобы люди могли эффективно работать даже тогда, когда не все уже решено.

Это не означает, что руководитель должен сообщать команде каждую гипотезу, каждое сомнение или все возможные сценарии развития событий. Людям по-прежнему нужны приоритеты, границы и достаточно понятное направление. Но важно научиться ясно различать, что уже известно, что принято как решение, а что пока продолжает меняться.

Вместо того чтобы каждый раз говорить с командой так, будто сейчас перед нами окончательный и неизменный план, можно помочь ей понять, как выглядит ситуация на данный момент, на каких предположениях строится текущий подход и что именно может изменить его в будущем.

Например, команде может быть важно понимать:

• Что мы знаем на данный момент?
• Что пока остается неопределенным?
• Какой информации нам не хватает?
• Какие части плана с наибольшей вероятностью могут измениться?
• Что остается важным, даже если детали изменятся?

Такой подход не устраняет неопределенность, но меняет отношение к ней.

Дать команде возможность участвовать в навигации

Еще один важный момент в этом кейсе связан с тем, какую роль команда играет в процессе изменений. У Давида есть ощущение, что каждое новое изменение он сначала должен полностью принять на себя, самостоятельно его осмыслить, найти решение, а уже потом представить команде готовый ответ.

Но руководитель не обязан в одиночку выполнять всю интеллектуальную и коммуникационную работу, которую создает неопределенность. Команда тоже может участвовать в понимании того, что означает новое решение. Иными словами, когда появляется новый приоритет, разговор не обязательно должен ограничиваться сообщением: «Теперь мы делаем вот это».

Вместо этого можно обсуждать:

• Какая информация нам нужна, чтобы двигаться дальше?
• Какие риски вы видите?
• Что придется остановить или отложить?
• Как изменение повлияет на уже начатую работу?
• Что для нас важно сохранить, несмотря на изменение направления?

Это не означает, что руководитель передает команде свою ответственность за принятие решений. Скорее, он перестает быть единственным человеком, который должен переработать всю неопределенность и превратить ее в готовый ответ.

Команды, которые находятся ближе всего к работе, могут помочь увидеть риски, последствия и ограничения еще до того, как решение превратится в очередную проблему на этапе реализации. И это меняет саму динамику коммуникации.

Сделать последствия видимыми

Один из самых интересных моментов в этом кейсе — то, как сам Давид оценивает свою реакцию на новые инициативы. Когда появляется очередная идея, он автоматически думает: «А какими ресурсами мы это будем делать?» — и сразу начинает беспокоиться, что это означает сопротивление или неспособность адаптироваться.

Я бы не спешила делать такой вывод.

Есть большая разница между тем, чтобы сопротивляться каждой новой идее, и тем, чтобы делать видимой стоимость ее реализации. Любая новая инициатива имеет последствия. Если команда начинает делать что-то новое, возможно, что-то другое придется остановить, сократить или отложить. Если сроки ускоряются, организация принимает дополнительные риски. Если приоритет меняется после того, как команда уже вложила значительное количество времени и ресурсов в предыдущую работу, эта работа не исчезает из системы без последствий.

Сделать эти компромиссы видимыми — не равно жаловаться или отказываться от изменений. Наоборот, это одна из важных задач лидерской коммуникации, потому что невозможно принимать качественные решения, если их последствия остаются невидимыми.

Поэтому разговор может сместиться с: «Мы не можем это сделать» на совершенно другие вопросы:

• Если мы начинаем эту инициативу сейчас, что мы готовы остановить или отложить?
• Если мы ускоряем сроки, какие риски мы сознательно принимаем?
• Если это становится новым приоритетом, что происходит с работой, которая уже началась?
• Откуда появятся дополнительные ресурсы?

Такие вопросы не закрывают разговор, но делают его более реалистичным. И, возможно, именно здесь автору кейса стоит немного изменить собственное понимание своей роли.

Должен ли руководитель защищать команду от неопределенности?

Этот кейс поднимает еще один важный вопрос: сколько неопределенности руководитель вообще должен брать на себя, а сколько команда может видеть и проживать вместе с ним?

Существует довольно распространенное представление о том, что хороший руководитель должен создавать спокойствие, стабильность и уверенность. Однако в нестабильной среде попытка полностью защитить людей от любой неопределенности может создать другую проблему.

Руководитель становится единственным человеком в системе, который берет на себя всю сложность и пытается переработать ее в понятные инструкции. Все остальные постепенно привыкают ждать момента, когда появится достаточно определенности, чтобы начать действовать.

И тогда организация становится все более зависимой от способности одного человека постоянно иметь ответы, которых в реальности может пока не существовать.

Это, конечно, не означает, что команду нужно просто оставить внутри хаоса или рассказывать ей обо всех нерешенных вопросах. Лидерство по-прежнему предполагает создание достаточной структуры, чтобы люди могли эффективно работать. Но есть разница между тем, чтобы защищать команду от ненужного хаоса, и тем, чтобы пытаться скрыть от нее сам факт того, что организация сейчас находится в процессе изменений.

Для кого-то такая среда окажется интересной и развивающей. Кто-то со временем может понять, что предпочитает более предсказуемую организацию с устойчивыми процессами.

И это не провал с чьей-либо стороны. У разных людей просто разное отношение к неопределенности и разная готовность работать в системах, которые быстро меняются.

Лидерство — не постоянная демонстрация уверенности

Давида также беспокоило, что команда может видеть его менее спокойным и собранным, чем раньше. Это вполне понятное переживание, особенно если его профессиональная идентичность во многом строилась вокруг способности создавать ясность и ощущение контроля.

Но я бы очень осторожно оценивала качество лидерства исключительно по тому, насколько спокойным выглядит руководитель.

Если информация действительно постоянно меняется, чувство неопределенности может быть вполне адекватной реакцией на происходящее. Сам факт того, что вы не уверены во всем, не означает, что вы плохо руководите. Гораздо важнее другой вопрос: понимает ли команда, на что она может опираться?

Иногда руководителю не обязательно говорить: «У меня все под контролем». Гораздо полезнее может оказаться другая коммуникация: «Сейчас у нас нет окончательного ответа. Вот что мы знаем на данный момент. Вот что мы еще пытаемся понять. А вот так мы будем принимать решение, когда появится новая информация».

Такая коммуникация не создает определенности, но дает ориентацию. А именно ориентации часто не хватает сотрудникам больше всего в ситуации, когда окончательной определенности просто не существует.

Что может оставаться стабильным, когда планы постоянно меняются

Когда приоритеты, сроки и структуры постоянно находятся в движении, особенно важно понять, что все-таки может оставаться относительно стабильным.

Сам план может измениться, но команда может понимать, как принимаются решения.

Направление может пересматриваться, но сотрудники могут знать, как и когда им сообщат об изменениях.

Ресурсы могут быть ограничены, но у команды может быть понятный способ поднимать вопросы о рисках и конфликтующих приоритетах.

Именно такие практики становятся опорой в период изменений.

Полезные вопросы, которые можно задать себе и команде:

• Как мы принимаем решения, когда приоритеты конфликтуют?
• Как мы сообщаем об изменениях?
• В какой момент нужно поднимать вопрос о рисках или недостатке ресурсов?
• Какую информацию люди должны получить, прежде чем направление изменится?
• Какие принципы остаются для нас важными, даже если конкретный план меняется?

Со временем это может создать нечто гораздо более полезное, чем иллюзию стабильности, а именно — доверие к тому, как команда проходит через изменения.

Главное изменение в роли руководителя

Для меня основная идея этого кейса заключается в следующем: руководителю не обязательно сначала устранить неопределенность, чтобы команда могла двигаться вперед.

Его задача может заключаться в том, чтобы помочь сотрудникам понимать, как двигаться, когда неопределенность уже является частью ситуации.

Его задача — делать видимыми предположения, различать то, что уже известно, и то, что еще меняется, показывать компромиссы, которые стоят за решениями, и создавать пространство, в котором люди могут заранее обозначить риски и последствия.

Его задача (и очень важная!) — не измерять собственную лидерскую компетентность исключительно тем, насколько хорошо удается скрывать собственную неопределенность.

Невозможно заранее спланировать весь маршрут, но можно достаточно хорошо понимать, где вы сейчас, куда пытаетесь прийти и каким образом будете ориентироваться, если новая информация снова изменит путь.

И, возможно, именно в этом заключается одна из самых важных коммуникационных задач руководителя в период трансформации и быстрого роста.

Лидерство в условиях неопределенности — это не способность всегда знать, что произойдет дальше. Это способность помочь людям продолжать двигаться, когда полного ответа пока нет ни у кого.

Вопрос, который можно забрать с собой

Если вы руководите командой в период быстрого роста, трансформации или постоянных изменений, возможно, стоит спросить себя:

Иногда задача коммуникации заключается не в том, чтобы сделать неопределенность меньше. Иногда она заключается в том, чтобы создать достаточно ясности, доверия и общего понимания, благодаря которым люди смогут продолжать двигаться через нее вместе.

Если эта ситуация вам знакома

Возможно, вы тоже замечаете, что в периоды изменений привычные способы управления и коммуникации перестают работать. Появляется больше неопределенности, приоритеты меняются быстрее, чем успевают закрепиться процессы, а необходимость постоянно адаптироваться постепенно начинает влиять не только на решения, но и на отношения с командой, коллегами и руководством.

Иногда в таких ситуациях проблема заключается не в отсутствии правильного плана или очередного инструмента для управления изменениями. Гораздо важнее становится понять, что именно происходит внутри системы: какие предположения мы делаем, как реагируем на потерю контроля, какие паттерны начинаем воспроизводить автоматически и каким образом все это влияет на нашу коммуникацию и решения.

В своей работе я помогаю руководителям и командам разбираться именно с этими вопросами. Вместе мы исследуем сложную ситуацию, смотрим на то, что происходит под поверхностью привычных реакций, и ищем подход, который соответствует конкретному человеку, команде и контексту, а не пытаемся применить универсальный рецепт.