Сложные разговоры в бизнесе — особенно в период кризисов или трансформаций — могут как помочь руководителю управлять ситуацией, так и негативно повлиять на результаты компании и целостность команды.
И, конечно, проблема не в том, какие слова или выражения выбирают лидеры или участники. Более того, гораздо чаще я вижу, что проблема в коммуникации появилась еще до конкретного кризиса или сложной ситуации.
Всем знакомый паттерн: коллега дает обратную связь. Человек занимает оборонительную позицию. Руководитель начинает объяснять. Собеседник возражает. Разговор становится напряженным — и вот уже оба пытаются доказать, что именно их версия событий верна. Но до того, как что-то менять в этом паттерне, важно понять: что на самом деле происходило под этим разговором?
Потому что рабочая коммуникация — это не только слова, которые мы произносим. Ее определяют и наши предположения, и истории, которые мы себе рассказываем, и наше эмоциональное и физическое состояние, и коммуникационные паттерны, которые мы усвоили за годы.
Для руководителей, фаундеров и команд это особенно важно. Когда встречи раз за разом заканчиваются конфликтом или напряжением, дело почти никогда не в одном отдельном разговоре. Обычно это паттерн.
А паттерны можно менять — но сначала их нужно увидеть.
И именно это — увидеть повторяющийся сценарий — и есть настоящая подготовка к сложному разговору.
Как обычные ситуации могут стать конфликтом?
Представьте, что руководитель говорит сотруднику:
«Я заметил, что последние два отчета по проекту пришли позже, чем мы договаривались. Можем обсудить, что произошло?»
На бумаге это довольно нейтральная фраза. Но сотрудник может услышать: «На тебя нельзя положиться».
Руководитель, в свою очередь, замечает, что человек занимает оборонительную позицию, и думает: «Он не умеет принимать обратную связь».
А сотрудник считывает реакцию руководителя как очередное подтверждение: «Он уже решил, что проблема во мне».
И за несколько минут разговор перестает быть про сроки отчетов.
Теперь он про компетентность, доверие, статус, справедливость и прошлый опыт. Именно поэтому сложные разговоры на работе зачастую ощущаются непропорционально запутанными.
Мы редко реагируем только на то, что было сказано на самом деле. Но всегда реагируем на то, что, как нам кажется, это означает.
Что скрывается под конфликтом и напряжением?
Когда я работаю с руководителями и командами, мне часто помогает разложить разговор на несколько слоев.
Что произошло на самом деле?
Начните с наблюдаемых фактов: Что было сказано? Что произошло? Что собеседник действительно сделал? Звучит просто, но на практике это на удивление трудно. Мы почти мгновенно смешиваем факты с интерпретацией.
«Она меня проигнорировала».
Это факт? Или человек просто не ответил на сообщение два дня? Разница принципиальна.
Какую историю вы себе рассказали?
Как только появляются факты, мозг достраивает вокруг них историю.
- «Она меня не уважает».
- «Руководитель мне не доверяет».
- «Они пытаются подорвать мой авторитет».
- «Меня здесь никто не слышит».
История может быть точной, а также — лишь одной из возможных интерпретаций. А как только мы в нее верим, она начинает влиять на то, как мы говорим.
Что происходило на уровне эмоций?
Что вы чувствовали во время разговора? Злость? Тревогу? Раздражение? Неловкость? Разочарование?
Иногда эмоция очевидна. Иногда она проявляется как легкое раздражение или желание поскорее закончить разговор. Понять эмоцию — значит увидеть, что на самом деле было поставлено на карту.
Что происходило в теле?
Коммуникация — это не только про мысли. Вы могли заметить, как напряглись плечи, участилось сердцебиение, изменился голос или появилось желание перебить. Эти сигналы важны. Когда разговор воспринимается как угроза, способность оставаться любопытным и гибким дается заметно тяжелее.
Для руководителей это особенно актуально: от себя часто ждут безупречного самообладания даже там, где разговор эмоционально труден.
Как вы отреагировали?
У большинства из нас есть небольшой набор привычных реакций, которые всплывают, когда общение становится трудным.
- заняли оборонительную позицию;
- закрылись и отстранились;
- начали слишком много объяснять;
- перешли в нападение;
- стали добиваться, чтобы собеседник согласился;
- сменили тему или свернули разговор.
И именно потому, что они привычные, мы повторяем их автоматически.
Какие предположения лежали в основе?
Вот здесь часто и начинается самое интересное. Возможно, вы исходили из того, что: «Если я признаю, что был неправ, я потеряю авторитет». Или: «Если я не защищу себя сразу, меня сочтут некомпетентным». Или: «Хороший руководитель должен уметь решить это без конфликта».
Такие предположения влияют на коммуникацию гораздо сильнее, чем любая техника.
Почему коммуникационные паттерны повторяются?
Одно из самых непростых переживаний в коммуникации — точно знать, что следует сделать, и все равно сделать иначе.
Вы можете прочитать книги про обратную связь. Знать, как выстроить сложный разговор. Даже заранее подготовить нужные слова. А потом разговор становится эмоционально заряженным — и вы снова оказываетесь в том же старом паттерне.
Под давлением мы опираемся на реакции, которые нам привычны. Именно поэтому коммуникацию в команде или организации нельзя изменить одним тренингом. Людям нужна возможность заметить свои паттерны, понять, что их запускает, и попробовать другие реакции.
Так как же подготовиться к сложному разговору
Эта логика лежит в основе «Коммуникационного компаса» — инструмента для рефлексии, который я разработала как часть методологии The Conversation Framework.
Вместо вопроса «Что мне стоило сказать?» этот подход предлагает пройти по разговору, который уже состоялся и привел к конфликту или напряжению в команде, с коллегой или руководителем, шаг за шагом. Начните с самого трудного момента, а затем двигайтесь наружу:
Последний шаг особенно важен. Смысл не в том, чтобы бесконечно себя анализировать, а в том, чтобы найти одно небольшое изменение, которое можно попробовать уже в следующий раз.
Если вы обычно отвечаете на критику тем, что сразу начинаете объясняться, ваш эксперимент может звучать так: «В следующий раз я задам один вопрос, прежде чем объяснять свою позицию».
Если вы склонны избегать конфликта: «Я подниму вопрос в течение 24 часов, а не буду ждать, пока он станет больше».
Если под давлением сроков вы становитесь очень директивным: «Прежде чем давать указания, я спрошу команду, что они видят из того, что могло ускользнуть от меня».
Небольшие эксперименты обычно полезнее, чем попытка полностью переизобрести свой стиль общения.
Пример из рабочей ситуации
Возьмем частый случай: два опытных коллеги раз за разом расходятся во взглядах на приоритеты. Один считает второго слишком осторожным, второй считает первого слишком рискованным. Один и тот же конфликт повторялся уже несколько раз.
На первый взгляд это разногласие о стратегии, но если присмотреться к паттерну коммуникации, можно заметить кое-что еще.
Для одного скорость связана с лидерством и возможностями, а для другого осторожность связана с ответственностью и управлением рисками. И оба искренне уверены, что защищают компанию.
Спор уже не сводится к вопросу «Какая стратегия лучше?». За ним может стоять другой вопрос: «Что значит быть ответственным руководителем?» И это уже предмет для действительно содержательного обсуждения.
Навыки коммуникации — это не только правильные слова
В практических навыках коммуникации есть огромная ценность. Нам правда важно учиться давать обратную связь, уметь задавать хорошие вопросы, договариваться, работать с конфликтом.
Но техники работают лучше всего, когда мы понимаем паттерны за ними. Иначе есть риск превратить коммуникацию в набор скриптов: «Когда человек говорит X, отвечай Y».
Живые разговоры редко бывают настолько предсказуемыми. Особенно в стартапах, растущих компаниях, мультикультурных командах и в работе руководителя, где люди постоянно имеют дело с неопределенностью, меняющимися ролями, конкурирующими приоритетами и неполной информацией.
В таких ситуациях коммуникации нужен не только правильный словарь. Ей нужны осознанность, любопытство, гибкость и способность замечать происходящее прямо в моменте.
А что, если дело не только в самом разговоре?
Иногда сложный разговор — это не проблема одного человека, а сигнал системы. Команда буксует с обратной связью, потому что людям небезопасно спорить со старшими коллегами. Конфликт двух отделов не заканчивается, потому что их цели по-настоящему не согласованы. В таких случаях полезно смотреть на коммуникацию сразу на трех уровнях:
- отдельный человек — его реакции, привычки и убеждения;
- отношения — доверие и динамика между двумя людьми;
- организация — культура, роли и то, что система на самом деле поощряет.
Такой взгляд помогает не сводить каждую сложность к «характеру» конкретного человека — и увидеть, где изменение действительно возможно.
Исследуйте свои коммуникационные паттерны
Чтобы начать замечать свои паттерны, необязательно ждать крупного конфликта. Вспомните разговор, который случился недавно, или встречу, где вы почувствовали непривычное раздражение. Вместо того чтобы сразу спрашивать, что стоило сказать иначе, попробуйте применить «Коммуникационный компас» — бесплатный инструмент для рефлексии из методологии The Conversation Framework. Он создан для того, чтобы разобрать сложный разговор, который остался с вами, и увидеть паттерн, с которым вы сможете работать прямо сейчас.
Открыть «Коммуникационный компас»
А если вы замечаете, что одни и те же сложные разговоры повторяются в команде или в бизнесе снова и снова, мы можем разобрать их вместе — на индивидуальной консультации или в работе с командой. Напишите мне, и мы подберем формат, который подойдет именно вам.
Значимые изменения редко начинаются с идеальных слов.
Они начинаются с того, что мы замечаем происходящее за ними.